• “抱团“为什么难“取暖“?关键在于三要素
  • 发布时间:2019-07-12 11:31 | 作者:admin | 来源:未知 | 浏览:
  •   自经济学家富兰克·奈特(Frank H. Knight)于1921年首次提出不确定性的概念以来,人类对不确定性的感知从没有像今天这样真切而急迫。信息技术的不断革新与应用、新型商业模式的不断涌现以及全球经济一体化的深度发展,都在将更多、更复杂的不确定性带入企业经营的内外部环境之中。今天,人们更是将环境属性浓缩定义为易变性、不确定性、复杂性和模糊性,也就是通常所说的VUCA(Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity)。

      为什么目前环境是这样一种状态?主要原因是:科学技术尤其是当下人类互联互通后的各种技术的迅猛发展。

      蒸汽机和互联网让人们的行动和思想能够在一个更大的范围里交流和分享。由此,日新月异的科学技术让人们身处不断变化的环境之中;经济和社会的发展又激发了人们内心的欲望,在追求个性化和个体价值的今天,人们内心欲望膨胀的速度也越来越快,大家渴望更广阔的视野。可以肯定的是,环境的VUCA只会越来越加剧。

      “经营的寒冬”,这个词近些年频繁出现在各种论坛里并成为社会认知的主旋律,但我们不同意这种提法。许多经济学家在告诉企业家们目前经营的寒冬是因为金融危机或是经济周期或是美国的财政政策造成的,只要我们忍忍以后会好起来的,都说冬天来了春天还远吗?坦率地说,这种思想还停留在20世纪对于环境的认识。过去我们可以轻飘飘地说什么“唯一不变的是变化”,但今天这句话已经成为对于环境刻画的基本底色。

      未来环境变化的节奏越来越快,情况越来越复杂,一种游戏规则可能还未建立就被另一种规则替代。所以说,不是什么经营的寒冬来了,或者根本不是什么寒冬,只是经营的整体气候变了。如果你不去改变些什么,这寒冬就一直存在。总而言之,环境已经对所有组织提出了更严苛的要求。

      在这样的背景下,企业经营的各个方面都在经受挑战,从产品设计到财务计划,从人力资源成本到组织能力建设等等。简单来说,一个企业驾驭环境的能力随着环境的剧烈变化已经变得微不足道了。即使是那些已经有了相当规模的企业包括巨无霸的国际公司,放在整个世界的汪洋大海之中,都成了一叶扁舟。经营风险空前增加了,那些叱咤风云的企业常常在别人还在津津乐道它们的管理经验时就莫名其妙地衰退了,例如摩托罗拉、诺基亚、乐视等。

      然而,找到一种崭新的能够适应高速变化环境的商业模式不是一项简单的任务。没有什么真正的先知先觉,没有什么长盛不衰。于是,同行或者相关企业之间试图通过忘记竞争加强合作来抵御未知的风险就成了当然的选择。然后在经济学家和媒体的鼓噪下,一夜之间,大家似乎都成了朋友。这就是中国语境下人们常说的“在冬天,让我们抱团取暖”。

      所谓抱团取暖,简单来说就是企业间结成的一种松散的联盟合作关系。很明显,抱团取暖是企业经营者们希望躲避风险的权宜之计。然而,抱团取暖固然可以减少企业间的交易成本,增强企业活动的可预见性与应对不确定性的能力,但“团”是“抱”了,问题是“暖”“取”到了吗?

      我们常常看到,基于纯粹经济利益考量的合作性关系因为潜在的利益冲突、互信缺失等因素,存在较大的不稳定性和易损性。合作破裂、昔日亲密好友对簿公堂的情景屡见不鲜。现实给我们勾勒的不是“众人拾柴火焰高”的积极场景,倒是一个溺水者连累救助者的情景。因此,我们能看到那些所谓抱团的企业完全是人们常说的乌合之众。

      能抱起团来,并能够取到暖,这的确是不容易的。这种不容易关键在于将原本就存在利益冲突的组织、以竞争为根本特征的企业间关系重塑为以合作为基础的利益共同体。这分明是在挑战有史以来商业经营的传统或者基本假设。但是,现实已经非常残酷地表明一叶小舟很难抵御大风大浪,那么,如何才能有效地组建起一支联合舰队?换句话说,企业们应该怎样抱团才能取到暖?

      人们经常在目的与手段之间产生混淆,要么盲目地追求手段而忘记了目标,要么采取的手段并不能够达成目标。例如,绩效考核显然是手段,它的目的是提升和优化绩效;员工持股计划也是手段,目的是获得员工的归属感。但是,我们常常看到有些企业绩效考核非常精细,但员工绩效却不断下降;有些企业推行了员工持股计划,但未能阻挡住员工离职率的上升。

      通过前面对经营环境的分析,我们知道抱团不会是一种暂时行为,抱团也不能是一种松散的关系,它不能成为若干个企业简单拼凑后形成的舢板群,它应该是紧密咬合在一起后能够高度协同作战的联合舰队。如果期望实现“取暖”的目的,企业就需要认真深入地思考“抱团”这个手段,也就是怎样抱团才能实现目的。一般来说,以下三个要素是企业间合作关系从松散走向紧密必须要去思考的。

      要素一:重新厘定角色。抱团取暖首先要解决的问题是角色再认定。法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞(Gustave Le Bon)在分析大众心理时,明确指出由单纯的个体发展为群体时,特别重要的一条是“自我人格的暂时消退”。虽然勒庞分析的只是普通大众在群体过程中的心理活动,抱团游戏规则我们不妨将它扩展到组织层面。带着明显不同风格的组织,如果希望实现协同的效果,就必须忘记自己拥有的所谓特色。

      新的组织也是有分工的,但这个分工是忘记或者淡化个体过往角色前提下的再分工。说易做难。无论竞争对手过去是甲方还是乙方,都必须在集体生存的新前提下思考角色界定,这要挑战业已形成的思维定式。

      单单是角色的重新界定还不够,如果需要把新的角色彻底地建立起来并能够履行好,每个企业都需要立足于角色的变化重新丰富和提升自己的能力。角色扮演成功的前提是具备足够的角色能力。大致来说,角色能力包括两类,一类是对彼此专业知识的必要把握,只有当更好地了解对方的业务属性,也就有了更好合作的可能性。另一类则是相关管理软技能的学习,因为要开放业务,诸如更大范围的沟通能力、计划能力就很重要。因此,大规模的、跨企业的、抱团游戏规则以优化终极客户服务为目的的重新学习是非常必要的,只有这样,整个企业群的能力才能够提升,从而保障胜任新角色。

      要素二:更彻底的无边界。四位曾经帮助通用电气公司创造了无边界文化的管理专家极其敏锐地洞察到未来组织的“无边界化”。为了赢得竞争,内部的水平边界、垂直边界自然要打破,更重要的是,抱团组织还要打破横亘在组织与组织之间的外部边界。不确定性时代的企业抱团更加要求在信息、资源上的沟通共享,打破边界,实现更深度的合作协同。基于对传统价值链理论的反思,作者们认为必须穿透组织间的壁垒,站在更加宏观的高度来巩固价值链,这种最大相关领域的整合自然会给价值链上的每个积极参与者带来收益。

      在组织无边界的理念下,每个组织已经不是简单的开放,而是更加积极地融入到整体价值链的建设中来。那种单纯以谋求自身利益最大化的理念,必然被旨在使整个价值链对于终极客户的成功最大化所替代。在这样的理念变化下,组织行为也必然发生变化。例如,在旧有的模式下,每个企业的战略和计划是独立制定的;跨企业的信息分享和协同问题解决是受限制的;资源的利用是低效率的。而在新的模式下,企业间的经营规划和业务规划是协调的;信息是广泛分享的,问题是协同解决的;资源是共享的。

      《无边界组织》一书从出版到现在过去了15年,现在的企业也很少有孤岛式的运作模式,大家都不同程度地接受了与相关者的合作。例如,那些从事农业的企业通常都与某个农学院建立起合作;从事畜牧业养殖的企业通常和农户建立起合作;而大型制造业也与金融系统建立了更深入的合作等等。但是,如果企业间合作还仅仅停留在契约层面,没有在更大范围内的相互渗透,那么合作终究是肤浅的。

      要素三:信任。正如人与人之间的合作是基于信任一样,企业间合作也必须基于信任。在大量研究基础上,学者们提出了企业信任的三种形式:以契约与法律威慑以及理性分析经济利益为基础的计算型信任;在了解合作伙伴的协同能力与社会声誉前提下的认知型信任;建构于心理层面,通过彼此认同企业文化与价值观念来实现的认同型信任。这三种信任是层层递进的,企业间信任的演进就是从计算到认知最终发展到认同。

      我们不妨认为,基于经济利益考量的企业抱团固然能带来一时之利,但是等到利益发生变化后,企业关系随时都有可能终止,或是在这个过程中,环境出现的任何风吹草动都会影响到彼此对利益的计算。认知性信任将关系推向深入,但也只是停留在朋友层面。毫无疑问,现在绝大多数企业更倾向于计算型和了解型,但这种信任是肤浅的。只有在价值观方面高度认同的企业抱团,才有更加长久与强大的生命力。

      在今天这样一个不确定性的环境里,抱团取暖已不再是一种权宜之计,它必将是未来企业间新型关系的主旋律。现在的问题是,“团”好“抱”,“暖”难“取”。纯粹自利导向的抱团固然可以取到一时之暖,但也埋下了机会主义、失信行为等种种恶果的种子。仅仅是战术层面的打破组织边界,实现组织间的深度协同也不足够。真正抱起团来的领导人们必须拥有共同的价值观,而根据对中国企业经营实践的观察,我们特别想强调价值观中的利他维度是组织协同的最根本的基础。

      利他主义(Altruism)一词源自拉丁文alter,意为他人的,是一种在形式上与利己主义相对立的主张。自文艺复兴时期以来,西方文化对个人主义的发现深刻影响了世界历史的进程。个人主义强调对人的尊严、人的价值的肯定,以及自由人格的发展,推动了个人权利意识的苏醒与文明国家民主法治的建设。然而不可忽视的是,个人主义的兴起逐渐成为了利己主义的滥觞。纵然西方文化总体并不赞赏极端利己的行为,但对于个体的重视依然不可避免地极易陷入利己主义的泥沼。

      反观中国传统文化,那些先贤早已将利他主义写入了中华文明的文化基因,“仁者爱人”“己欲立则立人,己欲达则达人”“不独亲其亲,不独子其子”等等所提倡的就是一种基于“善”的行为延伸。在中国传统文化的影响下,个体与个体、个体与组织之间的关系是积极友善的。

      美国学者戴穆内斯·奥根(Demnis Organ)在1983年提出了管理学理论新概念“组织公民行为”,他给出的定义是“未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为,这种行为有助于提高组织功能的有效性”,在他定义的组织公民行为中包括尽职尽责、克己复礼、毫无抱怨等。虽然后来学者们开始大量地研究,其中也包括很多中国学者,但仔细想来,在西方看来高大上的组织公民行为在秉承中国文化的企业看来,都是ABC的行为。根本上,这是西方管理思想在向中国传统文化致敬。

      客观上讲,在企业的现实经营中,纯粹的利己主义和纯粹的利他主义都是难以存在的。如果一家企业单纯遵循“经济人”假设,一切从利己的目标出发,追求自我效用的最大化,那么它极有可能在生产经营过程中侵犯消费者、合作者的合法权益或者对社会环境造成污染破坏。这样的企业显然无法获得持续的发展,因为它不仅可能会触犯法律,而且在道德上也难以被社会和公众所接受。

      过去的沃尔玛正是一个典型的案例。沃尔玛曾经一直宣称企业最大的社会责任就是实现利润最大化,认为利他行为是会破坏市场经济机制的,因此反对参加社会慈善募捐等公益活动。后来,沃尔玛逐渐转变了自己的经营策略,越来越认识到企业承担社会责任的必要性,毕竟社会环境也是更接受具有利他倾向的企业的。同样,纯粹的利他主义也会使企业难以为继。

      当人人都秉承“毫不利己,专门利人”的理念而行动时,反而会导致经营的无效率。正如“你先走问题”中遇到的困境,当每个人都过分坚持利他,反而不能有效地通过那扇门。对于企业来说,这种过度利他本身是不存在的,当企业只关注到外部利他时,对于其内部的股东和员工来说就是一种不利他。所以,从现实的可操作性的角度来看,企业的经营必然是利他主义与利己主义的辩证统一。

      今天,我们强调“利他”,只是因为企业过于看重“利己”。利己无可厚非,只是这种狭隘的想法或许在过去的经营环境中可以成立,但在当下以及未来,它注定会限制一个企业的健康成长。利他是大局意识下的高瞻远瞩,是为了实现长远利益、稳定收益的暂时“牺牲”。由利他作为心理基础的抱团取暖,每个组织都在超越自我心理,以更大的格局为联盟中的其他组织着想,这个联盟才有了运转的动力保障,更加真诚、更能打造应对不确定性环境的稳固共同体。

      在抱团越来越成为不确定性时代下企业必然选择的今天,重拾中国传统文化中的利他主义,用利他主义的精神保障企业抱团的顺利进行,毫无疑问具有巨大的意义。


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